中國企業(yè)走出去要學會“講故事”
數(shù)據(jù)顯示，2005年到2011年間，中國的海外并購交易量增加了2倍，達到177筆，交易額則暴漲了4倍，達到630億美元；2012年的海外交易總額高達646億美元；鑒于此，2013年，中國海外直接投資額預計將增長15%，達到887億美元。
不過，就在中國企業(yè)積極拓展海外市場之際，一系列問題也接踵而至，無論在文化層面、公司管理機制層面，還是海外并購投資方、員工及國民的溝通層面，中國企業(yè)依舊面臨巨大障礙。
在此背景下，作為中國瑞典商會的創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任明思力中國公司主席的大龍(Johan Bj?rkstén)在近日舉辦的“中德投資論壇”間隙，接受了《第一財經(jīng)日報》的專訪，為中國企業(yè)開拓海外市場支招。大龍在海外并購案中經(jīng)驗豐富，曾為多家世界500強企業(yè)的跨國并購提供咨詢。
軟性因素不可忽視
《第一財經(jīng)日報》：在您看來，中國企業(yè)在海外市場中，如何與包括企業(yè)工會、當?shù)卣c民眾等利益相關方之間進行很好的溝通？
大龍：不僅僅是這一群體，我認為更重要的是所在的社區(qū)、企業(yè)員工個體，包括中層經(jīng)理、專業(yè)技能人員等這些群體。關鍵是在并購前，企業(yè)必須了解并購的目的是什么。對于上述群體，其實沒有一個固定的溝通模式。
但有一點是非常重要的。企業(yè)需要“少說多聽”，就是多了解。對于一項成功的并購而言，謙虛是并購方成員必須具備的品質(zhì)，也就是能真正且感興趣地去了解對方的需求、期望、本土文化、商業(yè)文化等這些因素。
日報：既然您提到，一項成功的并購建立在多方面的了解基礎上。那對于有觀點認為“溝通比法律更重要”，您認同這個觀點嗎？對于走出去的中國企業(yè)而言，除了當?shù)氐姆?，還有哪些必須要了解的因素呢？
大龍：我不認同這個觀點。對于一項成功的企業(yè)并購案而言，有若干個必要條件，可能每個都不是充分的。所以，很多人認識到，諸如財務清查、好的律師事務所、了解當?shù)氐姆?、嚴密的合同等，這些都是必要的，缺一不可。
在我看來，對即將走出去的中國企業(yè)而言，同樣重要的涉及到軟性因素。四大會計師事務所之一的畢馬威（KPMG）曾在上世紀90年代出了一份很經(jīng)典的調(diào)查報告，比較了行業(yè)中做并購的領導者與沒有做并購領導者之間，企業(yè)在一年之后的股市走向。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，大部分做并購企業(yè)的股市市值下降了。也就是說，作為一個企業(yè)家而言，我買了你的企業(yè)，看來是一筆很好的生意。但最終我的股票跌了，事實說明這不是一個很好的生意。這可能因為文化差異、溝通問題、磨合失敗導致效率下降等無形因素存在使我的業(yè)績受影響了。
因此，除了法律之外，很多軟性因素的作用不能忽略。比如，整合團隊。在并購的過程中，需要考慮雙方是否建立了真正的信任感。談判的過程，甚至初次見面，其實都是為未來而服務的，不僅是拿一個好的價格、好的條件。畢竟，收購的是企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)部的人員以及企業(yè)的品牌，而不是企業(yè)這個空殼。
中企需要撩開“神秘的面紗”
日報：中國企業(yè)并購海外企業(yè)，是不是交易結(jié)束就意味著并購的完成？
大龍：有人認為，有一定的資金財力就能收購企業(yè)，但實際上，收購企業(yè)是為了實現(xiàn)某個價值。因此，真正的并購案是購買了這個企業(yè)后才剛剛開始，即如何實現(xiàn)公司的價值。任何公司做并購都會遇到的障礙就是，沒有一家公司是愿意被并購的，所以總是會遇到抵觸心理。而且，外媒總是帶著有色眼鏡來觀察中國的企業(yè)，這一點對于中國企業(yè)而言，的確不公平。
此外，被收購的外國企業(yè)總會在收購前用英文或者自己的語言在網(wǎng)上搜索中國買家的信息，但卻發(fā)現(xiàn)，什么都找不到，最多便是多年前與某家外國企業(yè)打官司中提到了中國的這個買家。但即使是中國國內(nèi)最具知名度的企業(yè)也會遇到這個問題，因為它在國外沒有“講它的故事”。它沒有一個長期的宣傳策略，也沒有觀察外媒是如何報道的，總覺得這與它的發(fā)展沒有關系。盡管阿里巴巴、華為、聯(lián)想等大型企業(yè)，很多外國人都耳熟能詳。但絕大多數(shù)走出去的中國企業(yè)，外國人都沒有聽說過。
這就導致一提到中國企業(yè)海外并購，外媒總是用“中國某某神秘的老板”或者“中國某某神秘的公司”等措辭。當然，在企業(yè)并購中，作為一個“神秘”的人物，并不是一個理想的開始。
日報：那如何才能改變這一“神秘”的印象呢？
大龍：這也不難彌補。對于一家民營企業(yè)而言，可以選擇講這個企業(yè)家的奮斗史。因為一個企業(yè)家白手起家的發(fā)家史，是一個人人都愛聽的故事，也容易推翻西方民眾對中國企業(yè)固有的刻板形象。還有可以講講企業(yè)本身獨一無二的地方。那對于國有企業(yè)而言，必須面對西方民眾的成見。通過了解對方需求以及釋放自身信息的過程，讓被收購企業(yè)有所認識，慢慢打破對方的成見。以華為為例。在開拓英國市場時，華為就將其實驗室向英國相關部門開放，打消后者的疑慮。
在我看來，很多中國企業(yè)總認為“外媒太不友好”等。但這是其他國家企業(yè)都會面臨的問題。可能涉及中國企業(yè)的報道中，20%是負面的，80%是友好的，不過，退一步而言，有消息總比沒消息好，至少能消除外國民眾的猜疑。
日報：那在您所謂“講故事”的過程中，如何避免“往臉上貼金的現(xiàn)象”出現(xiàn)呢？
大龍：有句話說得好，群眾的眼睛是雪亮的。中國企業(yè)在走出去“講故事”的過程中，不是包裝、忽悠或者騙人，而是將自己公司的優(yōu)點通過各種方法展現(xiàn)給他人，至少被并購方在被收購前上網(wǎng)搜索時，可以有所了解，哪怕這是一年以前的信息。這樣，被收購方才能有種安全感。
好的溝通在于，首先了解對方是否存在成見或者有沒有特殊的需求、期望值等。其次，把公司如實地所擁有的優(yōu)勢展現(xiàn)給對方，并向?qū)Ψ浇忉屪约旱娜毕荩绕涫墙忉屵@些缺陷對企業(yè)的未來發(fā)展而言并不是致命的。
不要抱怨目標市場的弊端
日報：對于中國企業(yè)走出去而言，如果以10分為標準，依您的觀察，能打幾分？
大龍：這是個很難回答的問題。在我看來，中國企業(yè)在海外的表現(xiàn)還是非常優(yōu)秀的，但也有吃虧的地方。根據(jù)我們的調(diào)查，中國企業(yè)在收購外國企業(yè)過程中，會比競爭對手高出20%的溢價。中國企業(yè)在包括聘請好的律師事務所、談判、財務清查等硬性因素方面做得不錯。中國企業(yè)大部分是以現(xiàn)金流為基礎的，而被收購的外國企業(yè)因為債務等問題恰恰缺的就是現(xiàn)金。而中國企業(yè)之所花的價錢高，很大程度上就是沒有認識到軟性因素的重要性。
一項成功的并購就是尋找、接觸、談判的過程，重視軟性因素，建立信任。聯(lián)想可能是在這一方面做得比較好的中國企業(yè)。但其他多數(shù)中小企業(yè)在并購的軟性方面還做得不夠。在小規(guī)模的并購案中，老板的個人魅力可能會起到重要作用。但涉及到幾個億、甚至金額更多的并購案中，系統(tǒng)的規(guī)劃不可或缺。
現(xiàn)在中國企業(yè)走出海外的一個重要原因就是國際化，希望通過并購來改善企業(yè)本身。但如何確保收購外國企業(yè)時，不降低自身企業(yè)內(nèi)部員工的積極性以及打消被收購企業(yè)員工的疑慮都是很重要的。
日報：有一個有趣的現(xiàn)象。中國企業(yè)走出去遇到瓶頸時，既有抱怨目標國的法制、投資規(guī)則等外部條件不完善的聲音，也有中國企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)本身架構(gòu)不合理的指責。那么，針對內(nèi)外部的抱怨，哪一種更值得關注呢？
大龍：沒有一個市場是不好的。對于一個真正的企業(yè)家而言，自身企業(yè)所面臨的問題，對于競爭對手而言，是一個更大的問題。其次，依我二十多年為進入中國市場的外企做顧問的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象。90%在中國市場發(fā)展遇到困難的外國企業(yè)，都以“中國市場不好”、“不公平”等為借口，這都是它們沒有摸清楚市場的底在哪里。
企業(yè)家是個特殊的群體，必須為所做的決定承擔風險，想辦法克服。我與中國一些企業(yè)家的共鳴是，外企在華發(fā)展也是問題頗多。比如，聘請的對象缺乏企業(yè)家精神，只注重語言等。目前，外企在中國市場中犯的錯誤也是中國企業(yè)走出去時同樣的弊病所在。
日報：中國企業(yè)如何在海外提高品牌形象？
大龍：在品牌塑造方面，中國企業(yè)還是有有待提高的空間。中國企業(yè)在過去30年經(jīng)濟擴張中，以速度快、成本低、效率高取勝。因此，對于品牌，沒有投入太多關注?，F(xiàn)在，中國企業(yè)面臨一個新的臺階，想要從無形資產(chǎn)中賺更多的錢。當然，這也需要一個過程。
塑造品牌并不是砸錢做廣告或者灌水，而是需要巧妙且可持續(xù)的藝術(shù)。聯(lián)想這個品牌之所以深入人心，關鍵還是在之前提到的軟性因素方面大下功夫。
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